L’analisi dei processi aziendali è un metodo che permette di rendere produttiva ed efficiente l’Azienda.
Come diceva Peter Drucker “Non esiste niente di più inutile del fare con estrema efficienza ciò che non dovrebbe essere fatto per nulla”.
Comprendere le attività che non generano valore aggiunto è il punto di partenza.
Quali sono i punti da cui far partire il cambiamento?
L’Azienda deve essere un’entità flessibile orientata al risultato
I cambiamenti sono all’ordine del giorno, l’Azienda è un’entità che deve essere flessibile e non statica. Si considera l’Azienda come un’entità composta da funzioni, paragonabili a comparti stagni e le attività sono una conseguenza.
In realtà, ogni Azienda, di qualsiasi dimensione, opera principalmente per processi.
L’Azienda svolge una serie di attività che implicano dei flussi comunicativi: fa delle offerte, l’ufficio vendite comunica con il cliente, l’ufficio tecnico progetta e comunica all’ufficio acquisti di approvvigionare il materiale.
In una gestione funzionale gli uffici stanno lavorando in efficienza. Ma siamo sicuri che lo stiano facendo in ottica di incremento del valore per il cliente?
La visione abituale dell’Azienda è attraverso un organigramma sviluppato in base a una logica funzionale. Grazie a questo meccanismo, i compiti aziendali vengono assegnati e incasellati per ogni funzione, e l’imprenditore percepisce di avere il controllo sull’intera attività aziendale.
L’approccio in questi termini ha dei pro e dei contro. Poniamoci una domanda: l’Azienda opera per funzione o per obiettivi?
L’analisi dei processi aziendali: il via per l’efficienza
I processi aziendali possono essere delle scatole organizzative che permettono di tenere sotto controllo il modello gestionale.
- Quale è il quantitativo giusto di processi in Azienda?
- Come si possono far coincidere responsabilità di funzioni e di processi?
Al fine di sviluppare l’efficienza si instaura un percorso culturale che va dalla gestione per compiti a quella per obiettivi che equivale a passare dai dati ai risultati.
In ottica di avanzamento si va incontro a una vera e propria cessione del controllo: il passaggio va da una logica per colpe (per tutte le attività non eseguite) a una logica di responsabilità rispetto a un obiettivo comune.
Change Management
- In che modo si coinvolgono i responsabili per cambiare approccio?
- Che differenza c’è tra gestione per compiti e gestione per obiettivi?
Un vecchio aneddoto racconta che un generale per far comprendere alla truppa la differenza tra questi approcci metteva tutti in fila con una corda davanti. Quando si spingeva la corda il movimento era lento e inefficace, mentre, al contrario, tirarla rendeva l’operazione più semplice e veloce.
Porsi un obiettivo comune porta tutti ad andare nella stessa direzione.
Per quale motivo si mappano i processi?
L’analisi dei processi aziendali viene condotta ponendo come elemento portante i bisogni del cliente; quindi, l’osservazione non si limita ai comportamenti interni, ma anche a quelli esterni.
L’obiettivo è definire una rappresentazione visiva al modello esistente o a quello che si vorrebbe applicare. È necessario tener conto dell’obiettivo della mappatura e dei bisogni del cliente, per considerare le mosse rilevanti per raggiungerlo.
I benefici effettivi generati dalla mappatura dei processi portano a:
- Condividere visivamente dettagli che possono essere compresi immediatamente dai dirigenti a supporto della collaborazione;
- Sottolineare problemi sconosciuti e gestirli in modo da incrementare l’efficienza;
- Illustrare l’interconnessione tra i membri del team per facilitare interazioni più significative;
- Offrire prodotti e servizi migliori ai clienti;
- Implementare sistemi di gestione della qualità;
Indirizzare verso un obiettivo comune porta a sviluppare coesione e definire un percorso efficiente. L’analisi dei processi consente di strutturare l’Azienda in modo da incrementare il valore della produzione per il cliente.
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